州交旅集团坚决贯彻落实习近平总书记关于国有企业改革发展和党的建设的重要论述，在深入实施国企改革三年行动过程中，持续完善权责法定、权责透明、协调运转、有效制衡的公司治理机制，以推动财务管理改革为基点，搭建数字化财务管理平台，有效提升集团资金效益，强化规范财务内控管理，激发企业高质量发展内生动能。
一是深化落实数字化转型工作要求，准确把握现代化企业改革关键。在深入实施国企改革三年行动背景下，国务院国资委印发《关于加快推进国有企业数字化转型工作的通知》，交旅集团紧跟国有企业数字化转型步伐，通过数字化手段，对现有财务管理系统进行升级换代，及时启动财务集中管控平台项目，力争以财务管理数字化建设为契机，赋能企业管理创新，推进企业数字化、智能化转型，为企业集团化管控、专业化运作提供支撑，促进集团转型升级，稳步提升企业综合实力。
二是强化协调运转，推进财务管理体系现代化。按照现代化企业管理模式，进一步优化完善集团财务管理制度与组织架构，于2022年4月开始上线实施统一数字化财务管控平台，在财务人员管理层面，实现强有力的垂直管理，重点突出财务序列的统一和独立性，实现了合理的分层管理、层级专业分工。在组织设计层面，做到了财务会计、管理会计、公司财务三大职能的并存与协同，搭建三位一体的财务组织体系，形成战略财务中心+业务财务中心+共享财务中心的“三中心”管理架构。
三是锚定治理成效，打牢提质增效“硬基础”。健全完善财务集中管理体系，解决了管理分散，集团公司与下属公司之间存在信息隔离，数据集中统计困难，且大部分以财务数据的维度不广、颗粒度不细，难以有效支撑集团生产经营决策的问题。通过财务系统与业务系统统一录入终端和信息收集，实现了协同创效。资金集中，抓好核心要素，解决了集团内各级企业账户孤立，资金分散，存在资金沉淀、存贷双高的问题。破解了集团公司无法集中管理资金头寸，不能统一调度和灵活调剂，资金运用效率偏低的难题。有效提高了集团资金规模化优势及银企谈判地位，集团资金运作能力和运行效率显著提升。通过组建集团财务管理中心集中办公，使财务人员的工作效率得到显著提高，财务人员得以实现向管理会计转型。集团总部可实时监控下属各级企业的财务核算、财务数据，实现了集中共享。集团费用报销、费用预算、资金计划及对公付款实现全流程闭环管理。电子发票（含专票）实现电子化归集、报销、入账，解决了重复报销和归档违规的隐性风险。减少了报账核算、支付人工处理效率低且易出错等问题。金额审批环节中，通过划分金额来明确线上审批流程，优化简化线上审批环节，财务支付大大提高了审批效率。
四是培育现代化企业财务管理人才队伍,为加快打造现代化企业赋能。交旅集团财务管理中心数字化财务管控平台建设，涉及组织、制度、流程、人员的再造与财务管理三大职能的转变。财务管理人员由核算会计向管理会计转变、由问题推动式管理向业务拉动式管理转变、由事后报告分析向过程控制预测转变，使财务管理人员真正成为公司管理中的价值创造者、决策支撑者和风险控制者。从而帮助集团提高财务管理水平及效率，降低运营成本，提升企业核心竞争力。